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員工跳槽，你怎么辦？

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由于勞動力市場日趨完善，在價值規律的作用下，員工跳槽已成為時下職場中一道眩目的風景線，不少企業高層及人力資源經理如臨大敵，設置重重障礙防范員工跳槽。根據多年人力資源從業經驗，筆者認為：在完全充分的勞動力市場下，員工跳槽應該是人才流動的必然規律，競爭對手挖角不能成為人力資源經理訴苦的理由。HR要從專業角度出發，從企業自身管理著手，反思人力資源管理體系、流程和制度執行方面的不足，尋求防范員工跳槽的應對良策。

　　員工跳槽，企業責任更大

　　關于人力資源市場的流動狀況，最近的一項調查顯示，雖然中國企業在管理人才儲備方面存在危機，比如91%的企業認為 “今后三年不具備足夠的管理人才儲備以應對入世后的挑戰”，但“在人才是最大問題的情況下，企業卻沒有看住他們的管理人才”。一邊是企業老總苦嘆“人才短缺”，另一邊是員工“暗自盤算，打點行囊”，甚至那些默默無聞的“B角”人才也在頻頻向東家揮手道別。

　　國內外大量的跳槽案例證明，員工跳槽不外乎以下幾個原因：

　　● 外部因素：如宏觀的就業機會和政策、失業率、行業景氣等；

　　● 組織因素：如組織成員的融合度、薪酬及分配的公正公平性、上司及同僚的支持等；

　　● 與工作有關的因素：如工作條件、工作與自我期望的一致性、工作的重復性、工作負荷、工作的自主性等；

　　● 心理因素：如工作滿意度、組織承諾、工作投入度、安全感等；

　　● 員工個人特質：如年齡、性別、工作時間、教育水平等。

　　上述因素雖是企業自身無法規避的，但筆者認為員工跳槽的根源主要在企業自身。對此，筆者曾經做過調查，表1和表2是調查的結果反饋（部分）：

　　員工跳槽的四個心理狀態

　　K君是H公司在大規模校園招聘時期引進的一名法學碩士生，集團組建法務部時，因人手較少，專業功底深厚的K君立即被公司委以重任，兩年后即升任法務部常務副總經理，成了當年大學生員工中唯一職位冠“總”的主管。后來由于集團業務擴張，K君被董事長點名委派到集團一獨立子公司任職，一躍成為子公司法人董事長。

　　正當K君事業蒸蒸日上之時，集團發現其手下財務經理涉嫌挪用公款。K君亦被調離原職，重新回到法務部擔任某地產法務室經理，此時已是他進入公司的第六個年頭。K君發現，現在他的上司是原來他在任時招聘來的，于是心理漸漸失了平衡。K君時不時地在公司小會上或私下里發些牢騷，流露出對公司的不滿，日常工作也開始敷衍。而此時法務部總經理及人力資源部并未同K君進行任何溝通或接觸。由于年終考評時K君獎金只發放了50%，他找到部門總經理，希望能夠談談，但部門總經理以沒有時間為由簡單說了幾句“業績排名靠后，影響部門整體績效”的話就打發了他。隨后，K君又在人力資源部吃了閉門羹。

　　最后，K君終于忍無可忍地向公司提交了辭呈。此時，人力資源部亦未及時處理，一個月后K君未辦理完離職手續就回安徽老家探親去了。事后其愛人幫他辦理離職手續時不經意地和人力資源部的負責人聊起這事，說如果公司主管能提早介入并及時溝通， K君是不會離開公司而轉投競爭對手門下的。

　　通常HR僅僅在員工跳槽后，才去考慮應對之道，其實管理員工跳槽必須植根于員工跳槽過程的心理分析。無論什么原因促成跳槽，員工都會經歷抱怨、倦怠、抗拒和莫名四個心理狀態（見圖1）。

　　不同階段，員工的離職心態是不一樣的，從萌芽階段開始，陸續暴露出來的抱怨、倦怠、抗拒心理其實只是員工整個心態的冰山一角，內心深處還是渴望有留任的機會。如圖1所示，只有在離職階段，心志才可能完全轉變為失望或失落。從整個過程看，在每一階段，人力資源管理者如能及時介入，并采取適當措施，就會有更多的機會留住人才；即使是人才已經離職，仍還有回流的希望。

　　萌芽階段——抱怨

　　員工在滋生抱怨之初，最突出的表現是在公開或者私下場合，時有時無地流露出對某事、某人的不滿，這種抱怨，主要以發牢騷、提意見、賭氣或者打抱不平的形式表現出來。雖然員工會像往常一樣工作，但注意力卻集中在抱怨上，精神也處于緊張狀態，工作的積極性和創造性自然會受到影響。

　　對于企業來說，此階段的管理重點是及時溝通，多渠道了解情況，找出導致員工抱怨的原因。對當事人的態度和情緒予以充分理解，及時找當事人面談，澄清誤解，解釋政策，糾正管理失誤。

　　潛伏階段——倦怠

　　處于職業倦怠狀態的員工，一般都會表現出喪失工作熱情、上班得過且過、不再追求上進、消極否定他人、工作態度惡劣等特征，當累積的怨氣沒有機會發泄時，可能會通過這些方式來保持心理上的平衡。此時的員工雖未打算跳槽，但情緒低落，心情不佳，甚至抑郁和自閉。

　　此階段的管理要點是激發員工的工作活力，與其共同分析職業倦怠的后果，展望職業發展前景，為其提供發揮能力的機會。

　　爆發階段——抗拒

　　這一階段，員工已經對管理者喪失了信心，表現出強烈的反對情緒，多會利用各種機會批評現有管理制度與措施，且容易與管理者產生公開的沖突。甚至會有一定程度的破壞行為，如損壞損害組織形象，出賣組織機密，等等。

　　不難看出，爆發階段的員工已經做出了跳槽的準備，因此相應的管理重點是緩和矛盾，轉變態度。可以請他的朋友、師長等親近和信任的人進行勸說，分析利弊得失；或者提高領導干預的層次，必要時由高層領導找其面談；如果此員工是公司的骨干人才，還可征得其本人同意，實行內部流動，或提供學習的機會，讓他暫時脫離不愉快的環境，盡量避免骨干員工與企業的公開沖突，維護其繼續留任的良好環境。當然，對其破壞行為產生的后果，事后要明確責任，按章處罰。

　　離職階段——莫名

　　此時員工去意已決，會頻頻與有關領導接觸，表示離職的意愿和辦理離職手續。但許多人在心靈深處仍對現組織存在一定的依戀，例如依戀朝夕相處的同事和自己辛勤勞動的成果等。

　　這一階段的管理重點是善待并盡可能挽留人才。對于那些留不住的人才，也不要設關立卡，阻止或刁難其離職；要維持員工的依戀之情，為今后的回流、協作做鋪墊。如麥肯錫公司將離職員工看成“校友”，花巨資培育遍布各行各業的“畢業生網絡”，摩托羅拉建立不計前嫌的“回聘”制度等做法都很值得借鑒。

　　在員工跳槽過程管理的各個階段，都應注意要為員工提供發泄不滿的渠道并及時反饋，以緩和其緊張的精神狀態；同時，不要與員工形成對立，以朋友身份平等交流，多聽少說，不爭論，講究說服的藝術；最后，充分重視員工意見，并以此為契機，發現管理漏洞，完善管理流程，提高管理水平。

　　骨干跳槽應急四法

　　企業中的骨干員工跳槽會引發嚴重的危機，如表3所示。

　　因此，一旦骨干員工跳槽必不可免，如何減少跳槽事件帶來的震蕩刻不容緩。可從以下四個方面著手：

　　● 不論是主動離職還是被動離職，企業都要了解和調查原因，以避免因一人跳槽而引發集體離職。針對“集體出走”的挑戰，企業應積極部署“反跳槽”戰略。當然，并不是所有人的職業發展、個人目標，企業都能夠滿足。也就是說，到了一定階段，有些人想做的事，企業是做不到的。所以，企業并不需要留住所有人才，重要的是既要知道留誰，又要知道在留不住的時候，他什么時候會走，企業該怎么辦？怕就怕沒有緩沖期和任何前兆，這正是需要企業管理者思考的地方。

　　● 分析骨干跳槽對競爭對手的影響。如果該骨干真的加盟競爭對手，競爭對手就可能會得到本公司發展的核心機密，因此要提醒離職者遵循已經簽署的競業避止協議，同時要將這一信息傳遞給競爭對手。如掌握著大洋公司商業秘密的原副總經理C君離職后，又當上了競爭對手公司的副總。因此C君和競爭對手被告上了法庭。法院認為，作為大洋公司曾經的高層管理人員，C君違反了章程的規定和保密保證書的承諾，競爭對手與C君因此必須對其不誠信的行為承擔共同的侵權責任。

　　● 評估骨干跳槽對客戶的影響。鑒于高管或骨干通常都就任企業的重要崗位，往往有著高超的營運能力和親自建立的營業網絡，一旦離去可能會影響客戶的信心，如果正式加盟競爭對手，甚至不排除個別客戶轉隨而去的可能。不過，企業完全可以從管理上降低甚至避免跳槽所產生的損失。如，為了避免業務骨干跳槽帶走客戶，應盡量避免業務員與客戶之間的單線聯系，建立企業與客戶的多管道聯絡方式；為了避免業務骨干跳槽帶走檔案資源，可以采取檔案資源的多重備份、多地存檔的管理方式；為了避免業務骨干跳槽帶走現金和貨物，應盡量避免業務員收取現金和通過業務骨干配送貨物，貨款宜采取銀行轉賬方式，貨物宜由廠家直接發送到客戶，或由專職配送物流送貨等。

　　● 從內部選拔繼任骨干或高管，或者外部聘用時，要盡快宣布新的任命。當這一切措施盡快實施時，員工議論雖然難以一時平息，但局面明朗，人人各司其職，業務仍然會良性延續，隨著新局勢的確認和時間作用，人心也會逐漸安定下來。

　　把核心資源掌握在組織手中

　　最后，筆者認為要想防范員工跳槽，以下五個問題還得好好反思一下：

　　評估是誰在推動“地球”

　　大家常說的一句話就是：“地球離了誰都照樣轉!”而在企業被內定為核心員工的，無論是企業還是個人，都會覺得企業缺了他“地球就轉得慢了”，因而對所謂的核心骨干賦予相當的資源和責、權、利，把他們捧為企業明星，甚至搞個人崇拜。

　　因此，企業防范核心骨干跳槽的終極解密是讓所謂的“核心骨干員工”在公司消失。

　　個人能力，還是組織能力

　　管理最重要的作用，就是將個人的能力轉化為組織的能力。人才的價值主要由兩部分組成：一是個人自身的能力，二是企業或組織賦予他的資源。企業往往更擔心的是人才流失，卻忽視了對人才因企業而獲得的資源的保護和積累。要知道，真正的知識其實都留在那些業務精英的腦袋里。一旦人走了，知識也就跟著走了。如海爾的張瑞敏就曾經派專人去各個店統計每天顧客對店員提出的問題。然后，把其中最普遍的問題歸納出來，讓所有的員工都學會應對，這樣就把一個人的能力復制到了組織身上。

　　因此，怎樣把隱性知識變成顯性知識，把資源“文字化”是很重要的一個問題。

　　知識管理，從“小”做起

　　組織即使再小，也需要知識管理，等組織達到一定規模后再進行知識管理就很困難了。而中小企業常常有一個誤區，就是認為知識管理就是花重金上軟件，這只是大企業的事。殊不知，IT技術的應用只是知識管理的高級階段，而在此之前，可作為之處也很多，比如，惠普的知識管理起點，就是一個不準缺頁的記錄本——“管理平臺”。

　　因此，企業必須主動在內部創造一個分享文化的氛圍。一般員工當他剛開始冒時，想法往往還很單純，只想得到公司的認可。如果企業在這時讓他介紹自己的經驗與大家分享，他是很愿意講的，繼而會逐漸營造出一種學習與分享的文化。但等員工翅膀硬后，就必然會為了自我保護，而拒絕分享了。所以要從最基層做起，在員工心理防線還不是很強的時候，讓他養成分享的習慣和享受分享的喜悅。

　　除了分享，企業還要保證他的勞動被尊重，知識不被竊取。比如，這個資源是你開發的，那么別人在分享后就不應繞開你去做。公司只是掌握這個資源，而不能輕易侵犯它。

　　別忘簽訂競業禁止合同

　　企業招聘員工時，除了正常的勞動合同、聘任合約外，對關鍵崗位的員工還要考慮簽訂競業禁止協議。比如說，離開公司半年內不得到其它同行業公司工作，在這半年內每月支付60%到80%的工資，以補償關鍵崗位員工對于進入新企業的“成本”補償；如果一定要加入競爭對手，合同也可以規定，競爭對手要給跳槽員工前公司一定數量的賠償，相當于運動員的轉會費等。

　　這樣可以最大程度地避免同業競爭，否則企業會經常出現重要人力資源的漂移和企業競爭力的流失。尤其對那些企業核心競爭力主要附著在核心人才身上的公司，影響可能是致命的。所以，企業在日常管理當中要做好本分，使員工競業禁止合同制度化、規范化。

　　總之，企業要切記：時刻把核心資源牢牢掌握在組織手中。

　　作者簡介

　　江洪明京信通信系統控股有限公司人力資源總監

　　轉載文章，請注明出處：“中華英才網《人力資源·HR經理人》”。否則視為侵權，追究法律責任。

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